LEAN ENTERPRISE INSTITUTE

"A legtöbb cégvezető és csapat automatikusan az ismerős és standard problémamegoldó módszerekhez nyúl, amikor bármilyen gonddal szembesül, de ezzel felesleges nehézségeket, frusztrációt, csúszásokat és hatékonyság-csökkenést okoznak a probléma megoldása során - már amennyiben a probléma egyáltalán megoldódik! Másképp fogalmazva: újra és újra a régi kalapácshoz nyúlnak, mintha mindegyik üzleti probléma ugyanaz a szög volna. A Lean problémamegoldók kézikönyve című könyvben a szerző, Art Smalley, a folyamatos fejlesztés szakértője, megmutatja, hogyan törhetünk ki ebből a csapdából. Meglátása szerint a legtöbb üzleti probléma négy fő kategóriába sorolható, amelyek más-más gondolkodási folyamatot, fejlesztési módszert és menedzsment-megközelítést igényelnek. Ezek az alábbiak: 1. Hibaelhárítás: reaktív folyamat, mely során gyorsan megszüntetjük az abnormális állapotokat azzal, hogy haladéktalanul visszatérünk az ismert standardhoz. 2. Standardtól való eltérés: strukturált problémamegoldó folyamat, amely elsősorban a gyökérokot veszi célba a probléma definiálása, célkitűzés, elemzés, ellenintézkedések foganatosítása, ellenőrzések, standardok és nyomon követő tevékenységek révén. 3. Célállapot: folyamatos fejlesztés (kaizen), amely túlmutat a meglevő teljesítményszinteken, hogy ezáltal új és jobb standardokat vagy állapotokat érjünk el. 4. Nyíltvégű és innováció: szakadatlan törekvés a kreativitás és egy jövőkép vagy ideális állapot szintézise révén, amely radikális fejlesztésekkel jár és a jelenlegi szinten túlmutató, nem várt termékeket, folyamatokat, rendszereket hoz létre, vagy értéket teremt az ügyfél számára. "A szervezetek és egyének, bármely szinten legyenek is, rendre belesétálnak ebbe a csapdába: egyetlen elsődleges és standard megoldásuk van minden problémára" - állítja Smalley, aki a problémamegoldást a Toyota híres Kamigo motorgyárában tanulta Tomoo Harada-tól, aki azokat a karbantartási tevékenységeket vezette, amelyek biztosították az Taiichi Ohno-féle innovációkhoz szükséges stabilitást a Toyota Termelési Rendszerben (TPS). "Mindegyik problémakategória-típusnak megvan a maga alrendszere és a felszínre kerülő mechanizmusa, menedzsment-megközelítése és nehézségi szintje" - fejti ki. - "Nincs minden helyzetre megfelelő egységes megoldás, és amikor a munkatársakat megtanítjuk az eszközök vagy technikák használatára, azzal még csak a felszínt kapargatjuk." A Lean problémamegoldók kézikönyve című könyvből megtanulhatjuk: A négy problémamegoldó megközelítést, amelyek szinte bármely üzleti probléma esetén hatékonyak; Hogyan érdemes az "abnormális helyzetek" kezelésétől elindulni az összetettebb problémamegoldó rutinok felé, amelyek fejlesztik az embereket és sokszínűbb folyamatos fejlesztési kultúrát hoznak létre; Mikor, hogyan és melyik típust érdemes használni, valódi példákon keresztül bemutatva; Melyek az egyes problémamegoldó típusok erősségei és korlátai; Melyek az egyes típusoknak megfelelő alrendszerek; Mi az időzítés és ütemezés fontossága minden egyes rutin esetében; Melyik a három fő ellenintézkedési típus, és mikor érdemes használni ezeket; A problémamegoldásban hogyan lehet a 4C-elvet felhasználni az 1. típus, azaz hibaelhárítás esetében; Mi a frontline szupervizorok kritikus szerepe a hibaelhárításban; Melyik a 2. típusú - standardtól való eltérés - problémamegoldást igénylő két állapot; Mi a 2. típusú problémamegoldás hét alaplépése, és azok legfontosabb pontjai; Miben különbözik a 3. típusú problémamegoldás az 1. és 2. típustól; A 3. típusú szemlélet miért alkalmazható bármely tevékenység - gyártás, szolgáltatások, egészségügy, logisztika; közigazgatás stb. - esetében; Melyek a szakemberek meglátásai a design szemlélet és az innováció modern, 4. típusú problémamegoldó megközelítéséről; Milyen tételekből áll a 4. típus ellenőrzőlistája; Melyik az a hat alternatív téma, amely az összes problémamegoldó típusra érvényes; Hogyan mérjük fel egy vállalat képességeit mind a négy típus és négy eltérő készségszint esetében; Mi a folyamatos fejlesztés legfőbb eszközei mögött húzódó szemlélet és logika; Fentiek rögzítését több mint hatvan illusztráció támogatja, továbbá minden fejezet végén összefoglaló kérdések segítik a pontos megértés ellenőrzését."

"2017. február 14-én jelent meg a Lean Enterprise Institute legújabb angol nyelvű könyve The Work of Management (A menedzsment munkája) címmel. A könyv szerzője Jim Lancaster, a Lantech vállalat vezérigazgatója, aki első kézből, őszintén számol be arról, milyen személyes átalakuláson ment keresztül vezetőként, továbbá miben nyilvánul meg számára a menedzsment munkája. A könyvet - amely egyben gyakorlati, részletes üzleti esettanulmány is a Lantech lean transzformációjáról, visszaeséséről és visszatéréséről - nem csupán az amerikai, hanem más országok gyártó- és egyéb iparágainak szereplői is haszonnal forgathatják a saját átalakulásuk elősegítésére. A Lantech vállalat neve ismerősen csenghet a Lean szemlélet című gondolatébresztő könyv 6. fejezetéből, melyben a szerzők a vállalatot a lean gyártók elsőrangú példájaként mutatták be. A sodró lendületű műben Lancaster a következőkre tér ki részletesen: Miért kezdett el egy idő után a Lantech - amely egy évtizeden át remekül alkalmazta a lean szemléletet - küszködni, hogy megtartsa a nyereséget és javítsa a pénzügyi teljesítményét? Hogyan válik a gembán töltött 60-90 perces napi menedzsmentrutin a vezérigazgató napjának legfontosabb időszakává az üzlet fenntartása és növekedése érdekében? Melyik az a nyolc lépés, amely segítségével a felső vezetők biztos kézzel irányíthatják a próbálkozásokat, hogy egy bombabiztos, valós idejű menedzsmentrendszert hozzanak létre költséges szakértők bevonása nélkül? Miért igényli a napi menedzsment a szokásos menedzseri mentalitás és viselkedés jelentős változását, azaz eltávolodást az utasításoktól és ítélkezéstől a kérdésfeltevés és a jó munkavégzés lehetővé tétele felé az alsóbb szinteken is, hogy a számszerűsített célkitűzések rutinszerűen teljesüljenek? Hogyan hoz drámai, pozitív, pénzügyileg is kimutatható változást a napi menedzsmentrendszer és a fenntartható folyamatos fejlődés? A könyv őszintén mutatja be, hogy a Lantech vezérigazgatója hogyan éli meg az egyébként mindenkinek küzdelmet jelentő kihívásokat, a napi menedzsmentrendszertől kezdve a fenntarthatóságon át egészen a vezetők megnyeréséig."

"Új, üzleti regényükben, a Lead with Respectben a szerzők, Michael és Freddy Ballé rámutatnak a lean igazi erejére, amely nem más mint az emberek fejlesztése a bevált eszközök és módszerek következetes alkalmazásával. A folyamat során pedig kialakul a versenyelőny egyetlen fenntartható forrása a folyamatos fejlődés kultúrája. Ebben a lebilincselő és lényeglátó történetben Jane Delaney, a Southcape Software vezérigazgatója ráébred Andy Ward sensei segítségével, hogy a tisztelet alapú vezetés elsajátítása lehetővé teszi számára, hogy segítsen az embereknek a napi szintű fejlesztésben. Számunkra a lean lényege abban rejlik, hogy arra ösztökéljük magunkat és egymást is, hogy megtaláljuk az igazi problémákat, és minden egyes nap keményen dolgozzunk azon, hogy az embereket bevonjuk azok megoldásába. mondja Andy. A Lead with Respect időszerű üzenete a lean új értelmezését hordozza. Miközben a lean nélkülözhetetlenné vált a vállalatok számára annak érdekében, hogy a globalizált gazdasági környezetben versenyben tudjanak maradni, addig a gyakorlatban alkalmazók közül a legtöbben úgy tekintenek rá, hogy ez csupán a folyamatokra való szigorú fókuszálás annak érdekében, hogy magasabb minőségű terméket és szolgáltatást produkáljanak. Ez olyan leszűkített értelmezése ennek a szemléletnek, ami lehetetlenné teszi az igazi erejének felismerését. A Ballé szerzőpáros eme harmadik regénye az első kettő a Shingo Research Award győztes The Gold Mine (Az aranybánya) és a The Lean Manager (A lean menedzser) úttörő abban, hogy hatalmas mennyiségű gyakorlati tudnivalót oszt meg a lean menedzsment legfontosabb, ám eddig legkevésbé értett aspektusáról: arról, hogy hogyan fejleszthetők az emberek a lean eszközeinek következetes alkalmazása által. A könyvből megtanulhatjuk: Hogyan alkalmazzuk a tisztelet alapú vezetést a már alkalmazott lean eszközökkel azért, hogy kialakítsunk egy valóban fenntartható lean kultúrát. Milyen specifikus lépéseket kövessünk, hogy a lean szemléletű vezetés napi szokásunkká váljon. Hogyan irányítsunk tisztelettel érzelmeken, konfliktuson, feszültségen és önbizalomhiányon át, amikkel majd szembe kell néznünk a lean transzformáció során."